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70%的企業數字化轉型都以失敗告終?CEO該如何應對轉型挑戰?

 2020-01-16 00:00:00   沃頓知識在線
麥肯錫的報告顯示,各類企業向數字化轉型是一個價值1.7萬億美元的行業,但70%的嘗試最終都以失敗告終。

麥肯錫(McKinsey&Co.)的報告顯示,各類企業向數字化轉型是一個價值1.7萬億美元的行業,但70%的嘗試最終都以失敗告終。

托尼薩丹哈(Tony Saldanha)認為,缺乏明確的目標以及實現目標的嚴格流程,是導致高失敗率的原因。他還將一些問題歸咎于術語混亂。薩丹哈是一家咨詢公司Transformant的總裁,他之前幾十年的職業生涯都在寶潔度過,曾擔任寶潔公司前IT和全球商業服務副總裁。他在最近出版的新書《數字轉型為何失。喝绾纹痫w并保持領先地位的驚奇原則》(Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead)中,對這些問題提出了一些特別的見解。

下面是經過編輯的訪談記錄。

沃頓知識在線:讓我們了解一下你在寶潔的工作。他們的產品我們很熟悉。

托尼·薩丹哈:27年來,我有著不可思議的特權,負責保潔公司在世界各地的內部業務流程(稱為全球業務服務)的運行。這包括所有流程,從財務、人力資源、供應鏈規劃,到廣告宣傳等等。

但是我在四年前面臨著諷刺性的挑戰。寶潔的IT和全球業務服務被認為具備業內第一流水準。但在內部,我們知道這是不夠的,因為我們更大的競爭對手不再是其他跨國大型公司,而是初創企業,它們擁有50%的成本優勢和10倍的靈活性優勢。

我們面臨的問題是,如何創建新一代的內部業務運營流程,以便我們能夠開始與最重要的對手——初創企業開展競爭。這意味著,不是讓幾百人在全球范圍內進行應收賬款處理,或者確定某個折扣或聲明是否對客戶有效,而是:你能用機器人來完成這些任務嗎?我舉個例子,可能大家都感同身受。在當今世界,你有足夠的數據顯示你在商務旅行中的每一筆支出,為什么你要強迫員工再創建一份支出報告?這些就是問題。

沃頓知識在線:零售業總體上是否受到了數字技術的顯著影響?

薩丹哈:零售業可能是最早被數字技術攪亂的行業之一,數字技術推動了零售世界末日一詞的出現。當然,亞馬遜和許多類似的數字零售平臺也推動了這一趨勢。但零售業并非孤軍奮戰,因為保險、醫藥、金融、媒體等行業都相差不遠。

零售業正在發生的事情有三件:一是全新商業模式的興起:在線銷售或在線加上實體業務。第二是業務運營流程得到了顯著改善。作為一個消費者,當你向亞馬遜下訂單的時候,你會立刻知道發生了什么,并且你在24小時內就會收到貨物,這意味著物流效率也得到顯著提升。三是智能產品的興起。這就是數字技術如何徹底改變整個行業的例子。

沃頓知識在線:你認為如何才能減少數字化轉型中失敗的可能性?

薩丹哈:讓我用10秒鐘說明下背景。在整個工業革命的過程中,數字化并不只是作為一種技術在轉變,而是在轉變其他技術。醫學,生物,無人機。你真的別無選擇,只能改變你自己,然而70%的數字化轉型失敗了。

我一直在努力推動縮小數字化轉型的確切含義。大約三四年前,我有機會和100位高管交談,我問了每個人同樣的問題。數字化轉型對你意味著什么?我得到的答案有兩個極端,從哦,別擔心。這都是炒作。上世紀70年代我們曾經有過數字手表一直到你一定要擔心它,因為這是人工智能和有關我們工作的一切。

我理解為什么有這么多不同的解釋,因為數字這個詞是模糊的。我在書中嘗試提供五個層次的數字化轉型。確切地說,真正的數字化轉型是對現有企業的重新布線,這樣你的物理產品更智能,上市模式更加數字化,而你的內部運作效率至少提升兩倍。但這是要歷經五個階段的旅程,從第一個到第五個階段,你不僅改變了流程、人員和其它業務重新布線,而且組織文化將變得完全數字化。完全把握清楚你的目標,并且非常精確地知道你在哪個階段,是大多數公司面臨的首要問題。

沃頓知識在線:很多人擔心他們的工作文化會被數字化深刻改變,對吧?

薩丹哈:我認為更大的挑戰是你如何改變企業的行為和動機,從而使企業具有像初創公司那樣的靈活性和緊迫性。這是一個艱難的轉變。在我咨詢的財富100強公司中,董事會和CEO對此有很多擔心:該如何重塑我的企業的敏捷性和數字化技能,以與初創企業競爭?

正如我在書中所說,第一步是制定一個組織計劃。舉個例子。亞馬遜最近宣布,他們將撥出7億美元重新培訓整個組織的數字化能力。當我聽到這個消息時,我從椅子上摔了下來,因為亞馬遜可以說是世界上最數字化的公司之一。如果他們都意識到數字化不是一個靜態目標,而是一個持續的再投資,這就向你展示了一家剛剛開始考慮轉型的公司和處于第五階段的公司之間的區別。

沃頓知識在線:許多公司是否理解這是一個長期的過程,而不僅是一個快速、一次性的改變?

薩丹哈:我希望如此。但至少在我所做的研究案例以及與我交流的100家公司中,我并沒有真正找到這種理解。顯然,一流的研究文獻已經開始傳遞這樣一個信息:數字化轉型是一個持續的過程,你只有通過改變組織的DNA才能實現。這個企業總是會蠶食自己的商業模式,不斷進行創新。在世界上排名前1%2%的公司中,你會看到這一點,因為這是它們的第二天性。Netflix就是這么做的,它已經四次重塑了自己的商業模式,從郵寄到流媒體,從原創內容到國際化。

沃頓知識在線:你提到《華盛頓郵報》是一個數字轉型的成功例子。為什么他們能做到這一點?尤其是在不斷動蕩的新聞業和報業?

薩丹哈:《華盛頓郵報》就是一個很好的例子,因為我所說的三種數字化破壞方式——改變內部運作、進入市場的方式、更智能的產品——他們都執行到位。

當杰夫貝佐斯收購《華盛頓郵報》時,首先,他用了大量的時間來促使人們認識到,數字化轉型并非一勞永逸的交易。這是一件持續的事情。他做的第二件事是親自與工程師合作,改變他們的內部運作。報紙主要是每天的新聞循環。你有上午10點的會議來討論第二天的報道內容。然而在社交媒體的世界里,這是一件持續發生的事情,必須能夠實時發布。所有這些都需要完全不同的系統。貝佐斯和《華盛頓郵報》的工程師徹底改變了許多內容相關系統。這是內部業務操作的重構。

還有第三件事,那就是如何創造更智能的新聞?不僅是報道,而是要有能力吸引你的消費者并給予內容更多的價值。那是他做的另一件事。所以,我認為這是一個很好的例子,即使在一個相對傳統的行業,也有可能推動系統化的數字轉型。

沃頓知識在線:你還回顧了Studebaker,它是一個突然消失的知名品牌。

薩丹哈:這是汽車工業相對早前的化身,是一個運輸業背后的故事。在20世紀初,有成千上萬的運輸供應商。其中只有一兩個成功地從運輸業轉型到汽車業,Studebaker就是其中之一。但四五十年后,他們都消失了。原因就是他們無法推動持續革新。以Studebaker為例,他們制造了非常出色的汽車。即使在今天,他們的一些汽車也是絕佳的收藏品。然而,所發生的就是無法降低成本、節省資金、推動研發、不斷升級——整個周期都沒有完成。這就是為什么我們有一個悲慘的故事,這個品牌已經不再存在。

沃頓知識在線:在您的新書名字里,有兩個目標,一個是轉型,另一個是保持領先。如何同時做到這兩件事?

薩丹哈:這就在我的五階段框架里面有具體論述。第四階段是你能夠改變一次,第五階段是你能夠維持這種改變。不僅僅是把舊技術更新到數字技術,而是改變組織活的DNA。就像歷史上許多成功的公司一樣,他們希望重塑自己。而這需要有內部流程來獎勵這種行為,并允許這種冒險行為發生。

這還需要企業一根筋地專注于客戶,你可以在Zappos這樣的企業中找到這種服務。他們的呼叫中心人員可能會花10個小時和客戶打電話,甚至不談論Zappos,而只是聊天,因為客戶希望他們這樣做。這種一心一意專注于客戶和愿意承擔風險,以及不顧一切讓企業保持這種文化,是絕對必要的。

沃頓知識在線:書中吸引我的一個案例是寶潔如何整合吉列。你能談談嗎?

薩丹哈:是的,我個人親身經歷了整個流程。2005年,寶潔收購了吉列公司。我的老板當時承諾的一部分是,我們將接管內部業務——所有的財務和供應鏈以及相關業務——但并不增加預算和運營人員。換句話說,我們將吞并整個公司,而不涉及寶潔的總人數或預算。在任何情況下,這都是一個很高的要求,當你有一個100億美元的銷售額,你試圖吸收所有這些,這是很困難的。

我認為我們能夠做到這一點的方式是,首先我們非常清楚這一特定目標,然后使用一種簡單的方法確定我們是否需要實現這些財務協同效應,即它對每天延誤的意義。在這個過程中遇到的每一個挑戰,你都會問,這個問題是否值得冒著財務協同效應的風險,每天花費數百萬美元?如果是這樣的話,我們很樂意繼續談。如果沒有,那就過吧。對目標非常清楚,并推動整個企業的執行效率和完整性。這是一個非常棒的成功案例。

沃頓知識在線:你在書中推崇的70:20:10的谷歌比例是什么意思?

薩丹哈:谷歌有一個公式,其中他們工作中的70%是日常運營,20%是持續改進,10%是自我破壞,這就是Google X,創造無人駕駛汽車或氣球互聯網之類的東西。我喜歡這個模式的原因是因為大多數公司在工作中會區分日常運營和革新變化,但谷歌不區分這三種活動:日常運營和提升,改變和破壞你自己。在工業革命的過程中,如果你在第三個領域沒有一些投資,沒有一些活動,那么你肯定會被落在后面。這就是為什么我是這種模式的強烈支持者。


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