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別讓“雙重束縛”制約了你的組織

  葉小松、張馨月  2020-02-10 00:00:00   專欄
在雙重束縛溝通中,意識層面的信息與潛意識層面的信息是相互矛盾的。

叔本華講過一個關于刺猬的寓言。說的是一群刺猬想要在冬天挨近取暖,但是它們一挨近彼此就會被刺痛,分開又會感到寒冷。反復嘗試之后,刺猬發現它們必須保持一定的距離,才能既不受傷又感到一點溫暖。

我最早了解到“刺猬效應”是在《刺猬效應》一書中,作者是歐洲工商管理學院領導力發展主席曼弗雷德,他在書中提到了“雙重束縛”的概念。簡而言之,“雙重束縛”的狀態就是—無論怎么說、怎么做都是錯。

《刺猬效應》一書中提到:“在雙重束縛溝通中,意識層面的信息與潛意識層面的信息是相互矛盾的!被蛘,“有聲語言與無聲語言是相互矛盾的。相互矛盾的信息,讓對方不知所措、左右為難!毕麡O雙重束縛溝通的一個典型例子就是:

媽媽一邊跟孩子說“我愛你”,一邊厭惡地背過身去。從這個例子可以看出的是,言語與動作是相互矛盾的。

在企業經營管理中,我們會發現這樣的情景:領導者在放權與集權、放手與控制之間掙扎,傳遞給下屬相互矛盾的信息,讓下屬不知所措、左右為難。比如,時而承擔了過多的責任,對下屬不放心、不撒手、處處管、緊緊盯,時而又對下屬放任自流、不管不問。

  雙重束縛阻礙轉型

在服務央企和大型國企20 年的過程中,筆者發現“雙重束縛”現象隨處可見。

2001 年,某運營商在國際咨詢公司的協助下,導入人力資源三項改革(職位- 績效- 薪酬),經過20 年的不斷演進和發展,形成了今天眾所周知的以KPI 為核心的績效管理模式。改革之初,頗見成效。然而,隨著時間的推移,在競爭環境和組織戰略變化的過程中,其弊端卻越來越顯著。

主要體現在,過度依賴KPI 導向的業務發展和考核結果運用,導致各層級的員工大部分都在圍著KPI 指標轉,大家的視野都主要是朝內(盯著兄弟公司)而不是朝外(客戶和市場等)。為此,公司高層甚至喊出了“要唯目標不要唯指標、要以客戶為中心”的口號,但卻一直難以改變這種唯KPI 論的現實。

另一方面,近年來的“集中化管理”(很大程度上做成了集權式管理),致使直接接觸一線和接觸客戶的經理人員和員工幾乎沒有資源調動權,更沒有決策權,一線經理人員和員工的工作主動性嚴重不足。盡管有些高層也學華為喊出了“讓一線聽得見炮火聲的人直接呼喚炮火”的口號,但對于改變現實而言作用微乎其微。

2018 年開始,該運營商的凈增市場份額和用戶份額幾乎全面下滑。不排除有其它的客觀因素,但從筆者的調研和了解中,大家普遍認為“人被束縛了,一方面要讓大象跑,另一方面又不斷為大象戴上沉重的手鏈腳銬”是導致業績問題的核心要素。

在遭遇了2018 年上半年的市場份額的全面下滑情況下,該運營商提出了“打贏格局之戰”的目標,并在總結經驗教訓的過程中,提出了以下幾個轉變:

KPI 思維到目標思維(客戶滿意+ 市場掌控)轉變,整體轉變的方向就是“圍著客戶轉、盯著對手干”的思想;

從坐商到行商的轉變,鼓勵和倡導各級經理和員工一定要“走出去、做行商”(過去主要依靠各種外包來開展業務);

從KPI 考核下的“被工作”到用工作的價值和意義來激發各級員工的“內驅力”。

然而,要做到這三大轉變的最大障礙,卻在于該運營商一直以來難以放棄的“KPI 績效考核”模式。主要體現在以下幾個方面:

各層級的管理者,無論想做什么,第一反應便是要下達相應的KPI,否則事情便無法推動;

各個省公司只要新成立任何一個新的部門,該部門負責人第一反應便是找上一級領導要求相關的KPI 考核權,否則他便感到自己無法作為;

各級經理人員,從年初到年尾的各種工作會議上,90% 以上的會議內容都是圍繞KPI 來開展的,工作也是圍繞著KPI 來布置的;

省公司對地市公司和區縣公司的管理模式,簡單概括起來,就是“三步曲”:年初下指標、年中檢查通報、年底考核排名。并不能給到地市公司和區縣公司多少實際上的指導與支持。

在這種管理模式的慣性下,各級分公司不是“圍著客戶轉、盯著對手干”,而是“圍著領導轉、盯著兄弟公司干”(來自分公司內部的經理人員自嘲的話)—因為最大的競爭對手不是在公司外部,而是其他各兄弟公司(各省/ 地市分公司的主要管理方式中,主要的就是以全年的KPI 績效考核排名來決定各下屬單位人工成本的高低)。

不難發現,當管理層一邊要求大家轉型改變,一邊卻堅持造成今天現狀的傳統KPI 管理模式,正對應了《刺猬效應》中提到的“雙重束縛”。

  打破雙重束縛

要解決困局,唯有升級管理思維。從管理1.0 升級到管理2.0:管理1.0 的模式是基于工業經濟時代的產物,其背后的假設是“世界和組織是一臺機器,是由各個零部件組成的正常運轉的機器,世界和組織是沒有生命的”;而管理2.0 的模式是基于互聯網時代的產物,背后的假設是“世界和組織是由一系列要素組成的具有互動關系的生命體,世界和組織是有生命的!保ǔ鲎浴秵T工主動了,管理就輕松》)。只有管理思維升級了,才能真正開啟從KPI管理模式到OKR管理模式的探索。

給一線經理人員和員工徹底減負,讓他們有更多的時間走向市場,走進客戶,走進基層,走進一線。要減負就要避免“管理過度”,也就意味著減負的一個最直接有效的做法就是將各級管理部門的數量和管理人員的數量大幅縮減。

重新審視和思考集中化管理的模式,結合移動互聯網時代的管理新理念,進行管理方面的改革勢在必行。

“雙重束縛”是扼殺員工積極性和活力的致命毒藥。組織若想真正激活員工,需努力做到知行合一,避免雙重束縛,讓“以人為本”的動力驅動組織適應這個快速變化的時代。

本文刊載于《世界經理人》雜志2020年01/02月合刊 【專欄】欄目

本文系葉小松、張馨月授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.7942330.live/leadership/ma/8800103930/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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