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疫情之下,企業家如何安身立命?

  忻榕、張國維  2020-03-13 00:00:00   商業評論
危機時刻,企業家如何讓員工信賴企業,彰顯企業文化,帶領企業渡過難關?

突如其來的武漢疫情,猶如憑空乍現的“黑天鵝”,給社會生活和企業經營帶來巨大影響和挑戰。在全民防范疫情的非常局面下,不少線下商業已經停擺,企業處于停工狀態。

清華大學朱武祥教授和北大匯豐魏煒教授聯合團隊對995家中小企業的調研顯示,多數中小企業的賬上余額僅能維持3個月。

這場疫情,給中國企業家出了一道如何安身立命的考題。

安身與立命有兩個思路。一個是講利害,企業為了生存快速響應外部環境變化;一個是講志向,堅持企業的經營理念和核心價值觀。

利害好比人的“肚子”,主要從當下的生與死、經濟利益角度考量;而志向好比人的“臉面”,是從精神層面、長遠志向角度考量,比如對企業價值觀的堅持和秉承。兩者不分對錯,孰輕孰重取決于企業的狀況和企業家的堅持。

古人說,倉廩實而知禮節,衣食足而知榮辱。

武漢疫情,從短期經濟效益角度而言,沒有贏家。很多企業都會面臨倉廩空的窘境。在這樣的情況下,如何不失禮節和榮譽,堅持“倉廩實”時所宣揚的核心價值觀,展示出杰出領導者的領袖風范?

本文將從以下幾點闡述,希望對企業管理者有所啟發。

1. 疫情之下,提升企業信賴度尤為重要,信賴度有哪些要素構成?

2. 疫情之下,如何抓住時機彰顯和重塑“以人為先”的企業文化?

3. 疫情之下,中國企業家更需要什么樣的領導方式?

4. 疫情之下,危機管理的方法和步驟有哪些?

1
兩個危機故事

惠普:降薪不裁員

2019年12月21日,在惠普公司北京工作室,幾十名曾在惠普工作多年的“老惠普人”舉辦了一場慶;萜粘闪80周年的“生日會”,分享他們在惠普工作的點點滴滴,以及惠普文化對其職業生涯的深刻影響。

1939年,惠普在美國加利福尼亞州帕羅奧多市的一間車庫中誕生。2015年,惠普拆分為HPI和HPE兩家全球500強企業。

在中國惠普公司,有一個奇特景觀。每年惠普在中國有兩場年會,一場是公司正規年會,另一場年會由已經離開惠普的員工自發組織。

到底什么原因讓這些人對惠普有如此強烈的歸屬感和相互間的信賴度?

惠普文化(惠普之道)的靈魂是對人的信任和尊重。

1970年和2001年經歷兩次重大危機的時候,惠普在全球實施了獨特的“降薪不裁員”舉措,成為當時歐美企業中的另類。

該舉措呼吁內部員工自愿參加“調整薪資和減免休假計劃”,以應對全球經濟不景氣的大環境。所有惠普員工可以根據自己的意愿選擇調減薪資或減免自己的年假,或者選擇不參與這個計劃。

惠普的這個政策與當時很多歐美企業的大規模裁員形成鮮明對照:重視個人,關心員工利益,與員工同甘共苦。

這種危機下的大家庭氛圍,增強了公司與員工之間的信賴度,成為公司最寶貴的無形資產。

2005年,正值惠普全球性戰略及組織大調整,中國惠普公司依然榮獲由瀚威特公司評選的“最佳雇主”稱號。

木屋燒烤:自下而上的自救運動

2020年2月1日,木屋燒烤創始人隋政軍在微信朋友圈轉發了一篇《餐飲業告急!賬上幾個億的行業龍頭也快扛不住了》的文章,講的是西貝莜面村的困境。

他在朋友圈評論欄中寫到:“我們在堅持,一天是百萬級虧損,西貝是千萬級虧損,幾個億最多三個月,但有什么辦法,只能扛到最后!” 

隋政軍的這條評論引發了公司員工的強烈反響。當天,公司一位高管的一條“請求降薪”的微信打破了公司的平靜。緊接著,這家民營企業的5000名員工紛紛簽署請愿書自愿減薪一半,20多名高管自愿不領薪水,以抗擊肺炎疫情。

面對廣大員工的降薪請愿,隋政軍猶豫不決,他的第一個回應是:“不到萬不得已,不走這一步!

他向咨詢顧問請教,領教工坊聯合創始人兼CEO朱小斌給他的意見是,危機時刻正是打造企業文化和凝聚團隊的好時機,這件事做好了,組織能力一定會上一個新臺階。

一語驚醒夢中人。隋政軍意識到:“我們現在打的是兩場仗,一場是經濟仗,肯定輸了,但盡量輸得少一點;另一場是企業文化仗,一定要贏,如果文化仗再輸了,整個企業就完了,我們一定要激發起伙伴們對企業的認同感和凝聚力!

隋政軍批準了高管團隊及員工的請愿方案,但是他一再說:“這件事一定是自愿的,有困難的伙伴可以不參與,不允許強制做這件事!

到2月6日,木屋燒烤對全員進行線上匿名問卷調查,92.62%的人選擇“堅持拿3個月半薪,和公司一起渡過難關”。

隋政軍當初為什么“不敢動”呢?答案就一句話:怕把人心整散了。他說:“很多企業不敢跟員工去談減薪方案,原因是不公開財務信息,員工不相信公司說的話,弄不好就鬧成勞資糾紛了!

減薪能不能搞成功,自下而上或自上而下都可以,背后的關鍵邏輯是“公司相不相信員工,員工相不相信公司”。

公司與員工之間的信賴度,成為廣大員工在危難時刻是否愿意與公司同舟共濟,能否迸發出強大奉獻精神的基礎。

2
信賴度是風雨同舟的基礎

什么是信賴度?

查爾斯·格林(Charles Green)把信賴度定義為人與人、人與組織之間相互信任依賴的紐帶關系。

信賴程度與4個因素相關:可信度、可靠度、善意、以自我為中心程度。它們對信賴度有正向或負向影響,可用如下公式表達:

信賴度=(可信度+可靠度+善意)/(以自我為中心程度)

1. 可信度,即你說的話是否可信。很多公司都宣稱以人為本,當危難到來,卻首先采取裁員來自保,屬于說一套做一套;萜談撌既嗽谄綍r所說的“以人為本”,經受了危機的考驗。

2. 可靠度,反映你做的事情是否靠譜。有些人說到做到,而有些人卻喜歡拍胸脯夸?,或以“用自己的性命擔!卑l毒誓,但最后結果差強人意。

3. 善意,說的是為人處事的態度及方式。你是平等尊重體貼對待他人,還是高高在上,以施舍他人或冷漠的方式對人;萜蘸湍疚轃驹趯嵤┙敌秸邥r,完全尊重員工個人的自愿選擇。

4. 以自我為中心程度。當你考慮事情、做決策時,首先為自己利益著想,還是替對方利益考慮。

上述兩個故事中,無論是惠普還是木屋燒烤的創始人,在困難時刻都沒有將公司的生死“利害”放在首位,而是將廣大員工的利益放在首位。

當下疫情中,企業如果希望提升自己的信賴度,可以從上面四個方面入手。

3
重塑企業文化

金帝集團是一家浙江民營企業,通過20多年努力,由一家房地產企業逐步發展為擁有綜合地產、石化、能源及海外油田等業務板塊的集團企業。

在多年成長過程中,集團形成了獨特的“四誠”企業文化價值觀,即忠誠、真誠、精誠、竭誠。

集團創始人、董事長盧斯侃說,金帝文化中的忠誠是對企業和員工的對等要求,不單單強調員工對企業的忠誠。

中國民營企業要經受各種風雨的洗禮,實踐證明人是企業抗擊風險的最關鍵因素,所以,金帝將忠誠放在“四誠”的首位。

為了抗擊疫情,金帝通過海外業務團隊,在印尼購買了13萬只專業醫用口罩、100個額Qiang式專業體溫測量儀,通過浙江省慈善總會捐贈給蕭山衛健委所轄醫院,用實實在在的行動彰顯企業文化中對客戶的真誠、竭誠對社會負責任的精神。

很多企業組織員工去阿里巴巴總部參觀,很難看到介紹其價值觀的文字,看到的都是阿里員工抗擊非典的故事、員工集體婚禮的場景、合作伙伴去納斯達克為上市敲鐘的畫面,在行動中詮釋其文化內涵。

相信在這場特殊的戰役中,會涌現出大量的企業戰疫的故事,用實際行動體現價值觀和社會責任感,成為企業最寶貴的資產。

通過危機時期的協同行動,把價值觀深深植入員工心中,成為企業文化的故事與沉淀,組織才會向真正擁有使命、愿景、價值觀的企業邁進。

4
危機下的領導方式

在中歐國際工商學院(CEIBS)的總裁班、總經理班、EMBA等課程中,都有《變革領導力》模塊。

我們對5000多名來自不同行業的企業一把手、中高層管理者學員的領導力風格及領導方式進行了統計調查。

哈佛大學丹尼爾·戈爾曼教授(Daniel Goleman)將領導力風格歸納為六種,即命令型、愿景型、和諧型、民主型、領跑型、導師型。

上述統計調查顯示,中國的企業管理者采用愿景型和領跑型領導方式的比例最高,采用民主型和導師型領導方式的比例相對較低。

這些企業管理者都是從實戰中拼殺出來的,在業務或技術方面是一把好手。關鍵時刻,他們善于親力親為解決問題,但不擅長聽取他人意見,不愿意花時間輔導下屬,這是領跑型的標識。

從另外一個角度來看,這些企業家的個性風格測試(PDP)結果也顯示,80%左右的學員以老虎型性格為主要特征。

老虎型領導者喜歡控制,結果導向,果斷,愿意擔當,非常靈活應變,但是不善于聆聽和表達情感。他們將注意力放在目標和成功上,不喜歡過問細節或與目標無關的話題,對下屬缺乏耐心,即使關心下屬,也缺乏表達能力。

國際知名人質談判專家、瑞士國際管理學院(IMD)喬治·科爾里瑟教授(George Kohireser)在其多年教學研究中發現,全球范圍內,企業管理者面臨的最大挑戰之一是“對下屬的挑戰過多,關愛太少或缺乏關愛他人的能力”。

對下屬一味挑戰又缺乏關愛的后果很明顯。在缺乏關懷的組織中,容易滋生“個人英雄主義”的單打獨斗行為,或產生逃避困難的鴕鳥行為。

危機時刻,員工更需要領導者的關懷、耐心的輔導和積極的溝通。這恰恰是中國企業家的短板。希望企業家們有意識地調整自己的領導方式,了解自己性格特點,投入更多精力關愛下屬。

5
危機管理的方法步驟

危機管理是一種極端情況下的變革管理,有內在發展規律和科學管理方法。

在中歐國際工商學院的《變革領導力》課程中,介紹了里克·莫瑞爾(Rick Maurer)變革管理的六個階段和約翰·科特(John Kotter)領導變革的八個步驟。

六個階段分別是隨機事件、意識期、初始行動、實施期、融合期、平和期。八個步驟包括建立緊迫感、組建領導團隊、確立愿景、溝通與認同、授權員工、短期效果、鞏固收益和融入文化。

自疫情爆發以來,大多數企業的變革管理都處于“隨機事件”或“意識期”階段,建議采取3個關鍵步驟:建立緊迫感,組建危機管理團隊,確立明確的愿景目標和戰略。

1. 建立緊迫感。

建立緊迫感不是制造緊張氣氛。危機中,需要處理好3個元素的關系,即為什么會發生危機(why),什么是需要處理的事情及計劃安排(what),每一位員工需要如何完成自己的任務(how)。

員工緊張或慌張,是由于缺乏對情況的全面了解,對why、what、how全然無知,或者沒有關于why和what的信息,只是被告知how,所以員工一臉茫然不知所措。

建立緊迫感,是給出情況的全面信息(why),以及公司未來需要做什么的計劃(what),授權下屬在明確的任務中快速采取行動(how)。

沙盤推演是軍隊常用的溝通方法,司令官在發號施令之前讓所有級別軍官面對沙盤理解本次戰役的重要性和各部所承擔的任務。

這種方法在阿里巴巴等公司被運用到企業管理中,公司管理者在充分溝通為什么和是什么之后,群策群力讓下屬自己討論如何完成任務。

2. 組建危機管理團隊。

確保所有核心團隊成員有共同的愿景和工作目標,明確每一個成員的職責。

建立快速反應機制,保持信息暢通。所有核心團隊成員作為企業信息的高速通道,用自己的榜樣行為幫助員工不斷增加信心。

在木屋燒烤故事中,管理團隊成員主動與創始人分享團隊的心態。他們說:“患難時更懂珍惜,平時大家工作中會有一些分歧,但到了危險的時候都說‘這是我的船’,每個人都想做一點什么!

核心高管團隊的態度堅定了創始人的信心,讓他最終同意了大家的想法。

危機之中,更是考核干部發現人才的機會,留意危機管理中脫穎而出的人才,大膽授權發揮年輕人才的作用。

3. 確立明確的愿景目標和戰略。

企業家需要掌控全局,保持清醒。以“活下來”為短期目標,同時從長計議,明確企業未來3~12個月的愿景目標。所謂掌控全局,包括四個方面:

● 見終局以有方向。站在未來看現在,在中央領導下,戰勝疫情只是時間問題。

● 攬全局以更好布局。從全球全國視角分析疫情后將發生哪些顛覆性變化。

● 應變局以制定策略。知機識變,處變不驚,理解行業將發生什么樣的變化。

● 知時局以準確定位。立足當下,著眼未來,用科學方法管理危機,渡過難關。


作者簡介:忻榕,中歐國際工商學院管理學教授,拜耳領導力教席教授。張國維,北京盈余云朵管理咨詢有限公司創始人。

本內容有刪節
原文《疫情之下,企業家如何安身立命》
刊登在《商業評論》2020年2/3月號

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