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賈國龍的答案:災難改變了我“永不上市”的想法!

  混沌大學  2020-03-24 00:00:00   賈國龍、賈林男
管理者利用人的自利,優秀的管理者激發人們超越自利。

本文由混沌大學(ID:hundun-university)授權轉載。

2009年到2019年,西貝從23家店開到了將近400家店,營收超過62個億。

現象背后,西貝的員工發展到了23000名。如何讓每一個人充滿斗志地工作?疫情期間紅極一時之后,西貝創始人賈國龍有什么心得?

授課老師 | 西貝集團創始人 賈國龍、首席文化官 賈林男

01
對話賈國龍:我們不需要裁員

問:疫情之下,西貝現在狀態如何?

賈國龍:目前,西貝的絕大部分餐廳都還在停業狀態,外賣開了200多家店,營業額相當于正常時的10%。

前段時間,媒體對我的采訪公布之后,引起了很大的轟動。有人認可,但罵聲也很多,認為我是在給國家找麻煩,在哭窮。但其實,企業是社會的器官,我們有2萬多員工,不自救,他們失業怎么辦?

問:需要裁員嗎?

賈國龍:疫情期間,整個行業都必然受到影響。至于疫情過去之后,是否會有報復性消費,引發業務增長?我們不知道,但我想,我們不會減人。疫情期間裁員很不厚道,而疫情過去之后,生意恢復,說不定還需要招更多人。

問:西貝之前一直說,“永不上市”。這個想法會變嗎?

賈國龍:之前我們一直很驕傲,認為自己現金流很好,不需要上市,這是在當時那個時間點上的想法。

但是最近,我確實改變了想法。這次新冠疫情發生之后,有段時間我們特別焦慮,一算賬,我們每個月都要發一個多億工資。連發3個月,就要5個億,可是我們賬上哪有那么多錢?所以,就有了之前媒體報過的那次采訪。

其實,災難非常教育人。我們現在才發現,自己的自身造血能力和抗風險能力,遠遠不夠。

問:餐飲業可能是本次受疫情很影響的行業之一,你如何預測行業未來的發展?會有根本性的改變嗎?

賈國龍:餐飲行業是剛需行業,所以不需要做太多極端的預測。我們只是按下了暫停鍵而已,重啟之后,還會繼續正常發展。

至于會不會發生革命性變革?我不這么認為。

問:未來西貝的增長第二曲線會是哪里?

賈國龍:快餐。我們進入快餐行業探索已經5年多,投入了一個多億的研發經費,今年應當會有所突破。如果疫情3月能得到控制,第一批門店5月就應該能順利推出。

快餐品牌和正餐品牌的區別很大。正餐的邏輯是每開一家店就可以掙錢,但是快餐只有開一批店才行,需要有工業化思維。而且,做快餐需要更強的管理能力。

德魯克說,世界上不存在欠發達國家,只存在欠管理國家。對組織而言也是如此,我們需要提升自己的管理能力,才能解決大規模連鎖、標準化、專業化的問題。

問:管理2萬多員工的秘密是什么?

賈國龍:要問秘訣,其實真的沒有。我只能告訴你我怎么工作的,很多人都害怕996,但我們的工作方式,可以稱之為“715,白加黑,夜會”。什么意思?每周工作7天,每天工作15個小時,夜里還總開會。

這么沒日沒夜的工作,為什么?只為了把顧客服務好這一件事。這件事,我堅持了32年。

有多大辛苦,就有多大收益,所以,西貝的管理秘密可以被總結為有利、有趣、有意義,這是一個黃金三角。

怎么解釋?我想請我們西貝的首席文化官賈林男具體介紹。

02
賈林男:
“賽”重在相爭而不相害

從2009年到2019年,西貝從23家店開到了將近400家店,營收從不足5個億到了超過62個億。

現象背后呢?西貝的員工,從5000名發展到了23000名。2萬多人,如何讓每一個人不懈怠,充滿著斗志,充滿了意義地去工作?這是今天我想跟大家分享的。

某種程度上,各行各業的老板其實都在經營一件事,那就是——經營人。西貝的組織能力,就在于制勝的黃金三角。

中式正餐有一個小魔咒,要開過100家就是一個檻。但今天西貝開了將近400家,這個檻是怎么邁過來的?

西貝黃金三角

首先就是比賽的機制,在西貝內部叫創業合伙人制。將近400家門店其實是分為14個創業分部,分部下面有支部,一共60多個創業支部。

創業合伙人制的特點是:

● 他們都是股東,跟賈國龍代表的總部一樣,是利益共同體?偛空60%的股份,分部占40%的股份,分部在具體經營活動上權利比較大。

● 分部和支部以總經理的名字命名,比如我帶的分部就叫賈林男分部,甚至有可能想注冊成賈林男什么餐飲公司。自己名字掛在企業的各種內外部競爭中,是巨大的激勵和鞭策。

● 同一區域可由多個分部來競爭,區域不獨占。比如在北京,西貝就有四個大分部,每個分部有二三十家店,就是一種巨大的競爭。

● 要有山頭,鼓勵競爭,讓你們自己賽起來。不過,有山頭但不要有山頭主義,山頭是什么?就是業務,經營。該爭的爭,該搶的搶,這是一種價值觀。

如何“相爭而不相害”呢?西貝的賽場是“比、學、趕、幫、超”。

舉個例子,某年底,物資部把物流成本降到了6%,提出申報獎金。一位從外企剛入職的高管就說,人家麥當勞、星巴克比6%還低,為什么給你獎呢?賈國龍說不是這個道理,提升是自己跟自己比,獎勵獎的是他的成長。

西貝一直有一個邏輯,不是企業好了每個人才好,而是每一個人都進步了,企業怎么可能不進步呢?在每一個人進步的基礎上,企業整體進步,這才是真正厲害的組織。

所以,賽的結果呢?

● 看得見的成果:從不到100家店到將近400家店,年營收從25個億到60多個億。市場競爭力整體提升,尤其是2017年直接凈利潤增長了5個點。

● 看不見的成果:實現標準化,且全員熟悉,在高速擴張期保證了門店的基本品質。

● 此外,逐漸建立起了比較強的大總部,已有15位副總裁,這其實是背后統的力量形成的。

03
“利”
先分錢,再賺

每年,賈國龍和愛人會把自己分紅的50%或以上,用作總部干部的年終獎。

這里有一個西貝分利的原則——先分錢,再賺錢。賈國龍做了32年生意,有一條想得越來越透:先把分利的規則定下來,然后用合理的價值分配撬動更大的價值創造。

● 高一點

他說,按勞取酬有一個巧道。

比如市場薪酬平均是5000元,如果你能定到5500或6000,看上去每月多支付了500到1000的薪水,但人心都是肉長的,優質人才過來以后,知道你給他的薪水不低,會努力干,至少干出不亞于500到1000元的價值來。

哪怕不多,也要高一點,這是至少的保證。

● 超預期

西貝的分利不是用多和少來說,是分得能讓你超預期。

超預期有時候還巧立名目。比如大家一起討論方案,誰的方案得票最高,結果可能有好幾萬的獎金。這樣一下就激發了大家,每一個人都自我驅動。

● 節制高管收益

其實,老板最大的食利者。如果公司的貧富差距越來越大,基層得不到的激勵的話,最終受到影響最大的還是這些既得利益者。

利益是一種綜合考慮的利益,或者是一個長利,或者是一個大利。

所以賈國龍的財富觀是:錢是待釋放的能量,那能量是釋放出的錢。他要帶頭把錢分下去。

人性三大動力

04
“愛”
領導力指數 = 幫助人數

賈國龍跟我說,西貝的產品說到底不是菜,是人,是每一個西貝人。

愛,聽上去很虛,那么西貝有哪些具體行為呢?

● 高投入的集體學習

去年我在賈國龍家吃飯,聊到一個“重走德魯克足跡”的環球之旅,賈國龍說他報名了,然后說:“林男,我給你報一個吧!碑敃r是飯桌上說說而已,我也沒當真。結果兩周之后,組委會給我打電話確認,說賈總給我報了名。

那個學費就15萬,環球的機票也要五六萬,來回20萬成本給我一個人。當時我很感謝,但并不吃驚。因為西貝始終高投入給他的干部,每年在集體學習上要花費超過一個億。

● 好漢工程

這主要是激勵高層的,當收入和地位已經很高,怎么來激勵你?讓你幫助你的1000多名員工成長,讓他們收到你的愛,并由衷地感謝你。

每年獲得西貝好漢的員工,都能直接得到100萬元獎勵。但是,錢的激勵作用仍然有限。所以這100萬不是直接給,而是上下管四代,對父母輩、子孫輩的教育、保險、旅游等費用進行報銷。

這是一個終身榮譽,核心作用是培養西貝一波又一波的卓越領導者。

在西貝,大家都有一個共識:一個人的領導力怎么樣,不是在于你能力有多棒,而是你能夠幫助多少人,你的領導力就有多大。你能幫助10個人,你就有10個人的領導力;能幫助1000人、1萬人,你就有1000人、1萬人的領導力。

賽、利、愛,是三位一體、缺一不可的關系。

賽、利、愛,是三位一體、缺一不可的關系。

我覺得對這三點的理解,最終還是要回到對人的理解上。德魯克說:管理者一定要利用人的自利,但是,優秀的管理者要激發人們能夠超越自利。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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