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為什么90后對你的管理不爽?

  筆記俠  2020-05-21 00:00:00   智勇
對于企業來說,內部最大的挑戰是管理,尤其是管理現在的職場生力軍90后、00后。

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

對于企業來說,外部最大的挑戰是黑天鵝事件,如這次疫情;而內部最大的挑戰是管理,尤其是管理現在的職場生力軍90后、00后。

我曾聽到很多管理者抱怨:“不論是苦口勸誡,還是威逼利誘,對現在的年輕人都不起作用!

為什么會這樣?因為時代變了,F在的90后跟90前的價值觀有很大區別,過去那套管理方法放在他們身上不好用了。

那么,如何才能管理好90后呢?

一、想要管理好90后,得先知道他的內心欲望

要管好90后,就要知道90后的內心欲望,即他們到底在追求什么。在此之前,則要先了解他們的成長環境,就是他們所成長的時代發生了什么。

所謂重大歷史事件造就一代人。每一代人的特征來自他們在成長過程中經歷什么樣的歷史事件。

90后主要受兩個歷史事件的影響。

第一,他們出生在互聯網時代;

過去20年,是中國互聯網發展最快速的20年?梢哉f,互聯網是伴隨著90后成長起來的。

互聯網出現之前,人們從小到大都是被動接受信息;互聯網出現之后,新鮮、及時的信息隨處可見。

尤其是出身在互聯網時代的90后,每天都在主動接受各種各樣的信息。他們所接收到的信息量與互聯網出現之前相比,可謂暴增。

過去那種信息差的教育方式對他們來說已經不管用了。老師能講的知識,學生都可以從線上查到;老師講不了的知識,學生也能從線上看到。

這種不同,造成90后內在系統的改變。

第二,90后獨生子人群最多。

1991年,計劃生育政策嚴格執行。此后,我國的新生嬰兒數量大幅下滑,獨生子女數量普遍增多。

作為獨生子女的90后,在成長過程沒有直系血緣的哥哥/姐姐/弟弟/妹妹。這造就90后是非常以自我為中心的一代。但是,自我不等于自私,自我是思考問題時以自我為中心。

也正是由于這兩大社會背景,90后對精神需求的追求遠遠大于物質需求。

對于管理者來說,想要管理好90后,不單單要滿足他的物質需求,更要滿足他的精神需求。

什么是精神需求?

圖1 年輕人

所謂的精神需求就是自我的幸福感。

在90后看來,他們想要獲得的幸福有兩種維度:

第一,干一件事的時候有快樂產生,會有幸福感;

第二,這件事本身很有意義,也帶來幸福感。

那么,90后如何才能擁有自我的幸福感呢?

二、心流體驗:給工作加點“料”

1.作為管理者,要幫助他找到工作意義

意義這兩個字,有很多種解釋,但最恰當的解釋是:意義就是一件事情對其他事物的影響。

相信你也有過這樣的經歷,在做了一件對別人特別有價值的事情時,會覺得非常有意義感,內心充滿了快樂。

同樣,意義在工作中也適用。但為什么很多90后沒有工作的動力呢?因為隨著社會的發展,職業分工越來越明細,誰也沒法獨占工作成果,團隊中個人的價值感很容易被降低。

那么,應該如何讓他覺得他做的工作有意義、有價值呢?

第一,給他看公司資產負債表,讓他知道他的每一個行動,都會影響公司的生死存亡。

在企業中,一般都會分出好幾個部門,每個部門專注于自己的任務和KPI。雖然這樣的分工方式能夠提高工作效率,但很多人卻只知道自己手中的一畝三分地(工作任務),甚至有的人都不清楚公司業務是什么。造成的后果就是:他不知道自己手上這件事的意義。

如何解決?

《奈飛文化手冊》這本書中提到八個文化準則,其中有一條是:要讓每個人都理解公司業務。

如果你希望客服部門高度敬業,第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。對此,很多人會說,大多數客服人員并不會在公司待很長時間,告訴他們有什么用?

然而,所有的商業成功從根本上來說都是來自口碑營銷的推動。和客戶、用戶有直接聯系的員工必須理解,他們和客戶、用戶的每一次互動都會導致這個客戶、用戶是否告訴其他人要不要使用這件公司的產品或服務。

員工的工作態度和工作成果,是企業發展的必要因素。不要臆想員工很笨,也不要片面認為員工對這些信息不感興趣。

第二,通過用戶、客戶的反饋,來告訴他的工作給別人提供了什么價值。

為什么很多人做事都是三分鐘熱度?因為在當下,他們看不到做這件事帶來的好處或壞處。而很多事情只有長期堅持才會有改變。比如讀書,你只有讀的書多了、讀的時間夠長,整個人才會有改變。

為什么很多人對游戲上癮?因為有短期反饋。你打敗了對手(行為),馬上就會顯示你的戰績(反饋),然后刺激你再次行動。

可以說,“反饋”是整個閉環中最重要的一環。所以,不妨經常問一問客戶或用戶對我們的服務、產品有什么反饋,把那些非常好的用戶反饋告訴他,這會讓他更有工作動力。

2.全員提高工作透明度,別讓瑣事搞砸他心情

在公司里,經常會出現特別多的會議,造成一個大家都很討厭的結果:在專注工作時,經常被打斷。

于是,我們就需要有一個日程管理的工具,使得每個人都清楚公司其他人的日程安排,不在關鍵時刻打擾別人。

今年,因為突發疫情,許多公司開始在家辦公,團隊之間、管理者與員工之間出現協同不便的問題,造成效率低下。

而字節跳動5萬人在家辦公,效率不降反升。就是因為他們找到了提高協同效率的小秘密:提高工作透明度。

因為每個人的工作環境都不一樣,每天的工作安排時間也不一樣,這就造成員工彼此之間的工作時間不同步。而字節跳動通過飛書這個協同工具,讓每個人填寫好自己的日程,比如今天要做什么事、幾點要開會等等,然后透明給其他成員。通過查看他人的日程表,員工就可以提早安排好工作任務了。

3.幫助他制定合適的工作目標

《心流:最優體驗心理學》這本書中提到一個非常重要的概念:心流。

心流是一種專注力達到極致的心靈體驗。它會帶來兩種奇妙的感覺:

一是在心流狀態下,會進入“忘我狀態”,保持極高的工作效率;

另一個是,心流能給人帶來幸福感。比如,你明明工作了一小時,卻像只過了三分鐘。

那么,如何讓員工觸發心流?

實際上,觸發心流的方法有很多,比如制定合適的技能挑戰比。

什么是技能挑戰比?它是指“任務的挑戰難度”和“完成任務所需的能力”之間的一個比例!缎牧鳎鹤顑烍w驗心理學》的作者在研究中指出,當任務的挑戰難度比你的能力高于適當的程度時,人最容易接近心流。

簡單地說,通常情況下,如果給你一個難度太大的任務,超出你的能力,你就會進入困境,缺乏面對挑戰的勇氣;

而如果挑戰難度太低,你又會感到無聊,而不愿意付出精力;

可是當挑戰難度和你的能力匹配時,你又會做得比較輕松,不能激發你的最佳狀態。

其實,只有當難度比你的能力略高一些,但又沒有超出你的接受能力時,你才會覺得這項任務有足夠的空間讓你去展開手腳,卻又沒難到讓你直接“棄療”。

而作為管理者,我們要清楚地知道所有同事的能力、興趣,以便給每個人制定合適的技能挑戰比,讓他進入心流狀態,高效而幸福地工作。

三、好的制度各有各的特色,壞的制度千篇一律

1.有明確的職業晉升通道


很多管理者抱怨說自己的員工流失率很高,工作的時候不上心,總是“出工不出力”。

你可能沒想到,這些現象背后,有部分原因是晉升通道的缺位。

如果我們換位思考,站到員工的角度,你可以問自己:

我給他提供了足夠的成長空間嗎?他在公司工作3年5年甚至更長的時間,他的收入會有一個怎樣的增長幅度?一個剛走出校門的員工,需要做成什么樣才能在公司變成主管經理甚至總監?

如果都沒有這些答案,那么對于他來說,既然在你這找不到上升的梯子,那么就只能通過跳槽,去尋找外部發展的可能性。

所以,聰明的管理者會給員工設計一條上升的梯子,也就是“晉升通道”。每次小的晉升,都可以帶來他生活水平的一點點的提升。這樣,員工就能夠不斷地覺察到自己在走上坡路,而且看得到希望。

那么,如何設計晉升通道?

首先,要先設定晉升的原則。

① 人才的價值觀要與企業的價值觀匹配度高,唯有這樣,他才會愿意和公司一起奮斗到最后。

② 德才兼備,德和才二者不可偏廢。團隊不能打著“用能人”的旗號,重用和晉升一些才高德寡的員工,這樣做勢必會在員工中造成不良影響,從而打擊員工的積極性。

③ 機會均等。每個人都應該有晉升的機會,論資排輩是對人才的最大傷害,也是一個組織的最大浪費。

④ 晉升標準明確化、公開化。

很多剛入職場的人的情況是:前期非常努力,中期按時完成,晚期頹頹廢廢。早期之所以非常努力,是因為他想要快速適應工作;中期之所以回歸正常,是因為他對手上的工作已經得心應手,不需要那么拼;晚期之所以頹廢,是因為沒有了前進的目標,不知道該往何處發展。

如果沒有晉升通道,相信絕大數職場員工都是這樣的狀態。而只有將晉升標準明確化、公開化,才能讓員工明確進步的方向。

⑤ 職位與薪資掛鉤。晉升不僅要升職位,薪酬也要升上去。同理,降職也要降薪。

⑥ “階梯晉升”和“破格提拔”相結合!半A梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法可避免盲目性,準確度高,便于激勵多數員工破格提拔,在一定程度上賦予職位職級框架一定的靈活性,不僅是一個打破平衡、再造平衡的過程,還能留住稀有人才。

其次,找到適合本企業的晉升方法。

每個企業都是都有各自不同的晉升方法,我在這舉一個華為的例子。

目前,華為的晉升通道有兩條,一條是管理者,另一條是專家。這兩條通道在對人才專業素質與能力的要求上,是大有不同的,然而,在對人才品質的要求上,卻又有相通之處。

當華為準備提拔一個人的時候,會從兩方面來觀察他:

第一,價值觀,人才的價值觀與華為的價值觀匹配度高,才會愿意和華為一起奮斗到最后,因此,能不能走得遠,是華為非常重視的一點;

第二,可成長性,這一點,主要看一個人在職場中、生活中,是否具備成長型思維。

成長型思維包括四個方面——求知欲,跨界思維,社會能力,情緒管理。是否擁有這四樣能力,就決定了一個人是否具備可成長性、是否具備成長型思維。

最后,要建立晉升培訓。

很多企業在晉升前期做的特別好,無論是考察員工的能力,還是考察員工與企業價值觀的匹配度。但最后一步往往卻沒有重視起來:晉升培訓。

松下總裁松下幸之助有句名言說,松下首先是制造人才的團隊,然后才是制造電器。松下完備的晉升制度里尤其注重四點:

① 資質審查。晉升者資質審查和接替崗培養資質審查。確保晉升者有能力完成更高的崗位工作,同時也保障后來者有能力頂替上來。

② 晉升培訓。員工或管理者要想晉升,必須接受系統化的培訓,只有通過培訓考核合格才能上崗。

③ 晉升周期。除特殊情況外,一般管理者晉升都必須崗位工作滿一年后, 才可以晉升,同時晉升后考察期必須在1~3個月。

④ 責、權、利的統一。晉升到新崗位后,崗位職責不一樣,權限不一樣,報酬不一樣,充分考慮對晉升者的激勵。

松下完整的人才晉升鏈條確保了人才晉升前后工作績效的提升,讓人才發揮最大潛能。

2.他的目標和公司目標同等重要


現在,很多公司都在推廣OKR,這是個很好的方法。但執行過程中,有的就走樣了,原因就是不嚴肅。OKR反映了企業的目標以及個人目標。但很多公司給員工提供的目標,基本上就剩下了企業目標;蛘咴陔A段性評估的時候,只考察企業目標部分,不考察個人部分。

其實,OKR中的個人目標是非常嚴肅的,它代表了企業的一個態度,就是我要幫他找到工作的意義,找到短期內可以努力達到的目標。如果你不嚴肅對待這件事情,那就失去了搞OKR的目的,還不如搞回KPI。

德魯克在《管理的實踐》中解釋,目標不是一堆數據,而是“明確、簡單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。 

只有愿景成為共識,才可能勁兒往一處使,每個個體的動機,才能得到最大化的激發。

那么,如何與員工達成目標共識?

首先,設定一個正確的目標。在這之前,你必須回答一個問題:“我們的目的是什么?”

每個人的目標都是靠目的來驅動的,唯有真正清楚企業的目的(使命、愿景、價值觀)和員工想要在這家公司獲得什么、他想成為什么樣的人,員工的個人目標與企業目標才能達成共識。

達成目標共識后,就要執行。在這個過程中,管理者要注意一點:要讓員工在做事時能得到成長。也就是說,讓員工得到精神上的滿足。

四、總結


管理說到底就是管人性,管人性說到底就是管欲望。

——華為技術有限公司主要創始人、總裁任正非

90后已經成為職場主力,未來也將掌握管理的主導權。而緊隨其后的就是可能更為放飛自我的95后、00后。他們有創造力、熱愛自由、有自己的想法、敢闖敢拼、有擔當、壓力大、獨立、有個性、有活力。

我們不能用過去的條條框框束縛他們,而是要激發出他們的內心欲望,幫助他們找到目標、幫助他們找到工作的意義。以及,讓他們能夠通過工作實現自我價值,讓他們感到有實際的成長,而不是打著成長的幌子,讓他們干著沒有價值的事。

 *文章為作者獨立觀點,不代表筆記俠立場。

參考內容:

1.筆記俠《為什么90后不鳥管理者,卻愿意被大神虐?》

2.筆記俠《如何像沉迷游戲一樣對工作上癮?》

3.筆記俠《華為人才秘密:說和做之間,隔著一套管理方法》

3.北大縱橫《晉升通道的作用與意義》

4.得到《怎樣重塑工作的意義?》

5.《如何管員工才會聽,怎么帶員工才愿干》張卉妍

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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