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什么樣的人才,最受歡迎?

  筆記俠  2020-05-20 00:00:00   唐寧玉
什么是“大智移云”?“大智移云”如何驅動組織模式的進化?危機后企業該如何從容調整自身變革?

本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

我今天要和大家分享的是“危機中的反思-大智移云下的HRM”。

一、“大智移云”對組織模式的改變


1.時代浪潮“大智移云”

一場疫情,讓很多新鮮的事物突然之間離我們非常近。

剛復工時,遠程辦公成了必選項;學校無法開學,在線教育成為“停課不停學”的首選,學生多了一重“zoom大學”學生身份;以前幾乎不用的會議軟件,現在天天見。此外,我們也逐步了解到一些新的平臺,比如小鵝通、飛書等。

這一切似乎在向我們展示遠程辦公的春天已經到來,技術離我們很近,近到正在改變著我們的生活、工作,雖然有時讓我們看不透。

但總的來講,技術已經撲面而來,一切皆有可能。

其實最近幾年,“大智移云”已經變成了一種時代浪潮。它到底是什么呢?

大,是大數據;智,是人工智能;移,是移動互聯網;云,就是云計算、云存儲,這些都代表了現在比較新的科技手段,構成了數字經濟的基礎。

目前來看,社會對數字經濟的關注日漸增強,且在中國發展非?焖。以最近三年的整體數據來看,2016年的數字經濟大概22.6萬億規模,到2018年達到31.3萬億。

在就業層面,2016年數字經濟的就業人數約1.5億,為總就業人數的19.6%;到2018年就業人數是1.9億,占總就業人數24.6%,即在所有就業人員中,有四分之一從事數字經濟。

這讓我們看到,技術正在改變著我們的生活、工作,不言而喻,它們也在對很多組織產生影響。

2.數字經濟對組織的影響


數字經濟到底會對組織特別是企業組織產生什么樣的影響呢?

從工業經濟到知識經濟到數字經濟,整個社會發展與組織迭代的速度都越來越快,使企業不得不做一些變革來適應這樣一種變化。

2017年,我和美式咨詢一起合作研究探討“互聯網+”對其客戶帶來哪些挑戰,應該如何應對的問題。

我們特別想了解大智移云數字轉型過程中企業主要的運用模式有哪些、在這種運用當中企業和人力資源管理會面臨什么樣的挑戰、企業如何應對挑戰。

這個研究中,我們既做了定性研究,也做了定量研究。在定性研究中,我們深度訪談了13家與運用“大智移云”有關或者天生就是互聯網的企業。

我們的訪談旨在了解他們對大智移云的看法、對大智移云對企業業務模式影響的看法,以及人力資源管理面臨的挑戰和可能采取的對策。

① 運用模式的改變

在研究中,我們發現企業搭載“大智移云”對自身業務模式的改變主要有3種,我們稱之為運用模式:

第一,運營模式。主要指企業把傳統的、線下的運作轉換為線上運作,比如營銷渠道線上化、資源整合對接平臺、服務一體化平臺、交易平臺、服務定制化平臺。

第二,技術模式。主要體現在智能科技應用方面,具體方式包括產品智能化、物聯網、智能制造,智能服務等。

第三,工具模式。主要指大數據的運用,比如我們在網上購物時經常會收到各種推送,這其實就是用大數據去分析預測客戶的需求、消費習慣,然后推送相關信息,提高購買率。

有些企業運用的是其中一種模式,有些企業是兩種模式疊加,F在,越來越多的企業開始搭載“大智移云”,實現運營模式、技術模式,工具模式的運用。

② 搭載“大智移云”開展業務的特點

在訪談過程中,我們也了解到搭載“大智移云”后企業開展業務的3個特點:

第一,搭載了“大智移云”之后,業務會更多地以客戶需求為中心,或者是以客戶需求為觸發點。

第二,業務模式快速調整和迭代。對于數字經濟來講,有一個“達維多定律”,如果你是進入到這個領域的第一家企業,你自然會獲得50%的份額,但如果想持續保持這個優勢,就必須不斷地快速迭代。

第三,新技術的應用使很多服務、產品更有效地實現內外協作,打破以往組織邊界的合作越來越多。新的技術的應用,打通了線上線下,就像互聯網平臺加速信息的流通一樣,實現降本增效。

3.新模式帶來的挑戰


通過技術的使用,新模式帶來了許多積極的變化,同時也給我們帶來了一些挑戰。

90年代末,兩位組織管理學者Nadler 和Tushman曾寫過一本書Competingby Design,主要內容圍繞如何通過設計來獲得組織的競爭優勢——

如果我們把組織當做一個系統,內部的一次匹配決定了系統的有效性;從系統來講,如果哪一部分改變了,其他部分可能會受到擠壓,產生一種不平衡,新的挑戰也由此產生。

技術改變帶來的戰略調整事實上會導致組織內部的主要任務及任務特征也發生改變,這會對我們組織內部的其他部分產生影響,這些挑戰主要體現在3個方面:

① 人

新技術的應用使我們產生了新的人才需求,未來“大智移云”所要求的人才很可能與今天傳統模式下的人才是不一樣的,對人才能力的需求也會發生改變,也要求我們對人才的管理方式做出改變。

② 組織結構及制度

組織結構需要具有靈活性,能夠及時做出調整;在未來組織結構和制度當中,也需要更多地體現增進協作、促進創新。

③ 文化

新數字化思維和相對穩定的傳統文化之間很可能會有沖突,另外涉及到跨邊界的合作,往往會產生內外沖突,在新組織形態下我們可能需要構建一個組織內、組織外的合作關系。

4.如何應對挑戰?


我們應該如何應對人的挑戰,如何應對組織結構及制度的挑戰和文化的挑戰呢?

① 應對人的挑戰

從整個組織大層面來看,對于人的挑戰,需要識別在“大智移云”下我們所需要的人才和能力到底有哪些。

我將所需要的人才概括為兩大類:高技術技能人才和高管理技能人才。

高技術技能人才,比如技術研發人才、IT人才、數據分析及人工智能專家,這些在當今時代仍然是非常缺乏的。

高管理技能人才,比如高素質的職業經理人及復合型經營管理人才。什么是復合型?舉個例子,比如你懂經營,但你更需要懂得國際化經營;你懂營銷,但你還要懂互聯網營銷。這樣的復合型人才在未來將更加重要。

從所要求的能力來講,會有很多,包括專業能力、專業素養等常見的共性能力。還有一些在這個時代特別重要的能力,比如要有非常開放的合作能力。開放是指心態和思維的開放,強調合作。

另外學習能力也非常重要,因為這個時代已經進入到活到老學到老的時代,我們要不斷用新知識去更新舊知識。

比如創造新機遇的能力。我們要能夠不斷創新,并給組織帶來新的發展的可能性和機遇。

大家都知道,我們正在面臨一個高度不確定的時代,所以未來的人才需要能夠去駕馭這種不確定性,知道在這種不確定性之下如何能夠更好地開展工作。

知道了我們所需要的人才和能力之后,我們如何能夠更好地管理人才呢?

我們要看到,人才在不斷發生變化,他/她和組織之間的關系也會隨之發生變化。從傳統的雇傭方式來看,所呈現出的更多的是一個比較穩固的、安全的工作關系,但現在工作關系很可能更為短期、相對更加靈活。

除了傳統雇傭方式外,未來人才與組織之間的關系也可以是項目合作或聯盟的關系,F在有種說法叫“工作我自己定,錢我自己收,想什么時候上班就什么時候上班”,這樣一種工作形式未來也許會更加流行。

人才與組織之間關系的變化也給組織帶來了復雜性,因為會涉及到人與各個聯盟伙伴之間如何形成更好的合作共贏關系的問題。

比如優步!端惴ā芬粫兄v述了優步如何重新界定工作的本質和規則,也反映了優步很多在發展過程中所遇到的問題。

其中有一點就是,雖然在優步看來平臺上的很多員工與自己是合作關系,但在初期雙方并沒有達到一個非常好的共贏,導致許多優步司機抱怨,也帶來不少爭議。

靈活雇傭關系提供了一種可能性,但如何能夠更好地形成這樣一種共贏合作的關系,還需要我們去進一步探討。

另外,未來的人才所采用的工作方式也可能更為靈活,要求我們在管理方式上也需要更加彈性。

靈活的工作方式,比如一方面個體員工可以在家遠程辦公,一方面還可以加入到虛擬團隊中,更加跨邊界、跨地域、跨時區,共同就某一個問題形成解決方案。

遠程之后,可能對員工的時間是彈性的,需要我們的管理打破以往的一成不變的方式,更具靈活性。

考慮到未來人才的結構,以及他們的需求、工作價值觀的改變,作為組織,還需要為人才提供精神和物質的雙重激勵。

研究發現:

▕ 在中國的工作場所中,80后的新生代員工已超一半,他們既注重精神,又注重物質,所
▕ 以對于組織來講需要做好精神物質兩方面。

為此,我們提議組織要能夠賦予工作意義,讓人才感受到工作意義所在;要給人才提供成長發展空間,讓他覺得在這里能夠學到東西,能夠持續成長。

在物質上,要讓他體會到自己的工作能夠得到相應的回報;在組織與員工的關系上,體現利益共享、達成共贏。

比如阿米巴的模式,每個人都是創客,都可以像在經營自己的事業一樣經營自己的工作,這樣的一種利益分享、共贏的思路是我們在管理未來的人才當中可以借鑒的。

同時,也需要一個積極的管理氛圍。隨著技術的普及,未來的組織結構將越來越呈現網絡化特征,我們會看到越來越多分布式和集體式領導。

從這個角度來講,我們也希望在組織當中能夠培養一種更積極、能鼓勵大家在其中施展自己才能的氛圍。

傳統的管理者更多的是上級式的、命令式的,未來更多是由上級變為教練,通過管理工作去支持員工將工作做得更好。

再有一點,合作共享的氛圍同時也是授權賦能。未來的管理要從強控制變成強激活,要考慮如何更好地激活每一個人的潛力,更好地發揮每一個人的潛能。

② 應對組織結構、制度的挑戰

面對組織結構和制度的挑戰,我們希望能夠有一個促進“大智移云”組織的結構,這個組織更加扁平化,更能促進內外協作,更加精簡高效同時也能快速迭代。未來組織將更多呈現出以消費者為中心、數據化和生態化的組織形態。

為了更好應對技術的挑戰,一些組織也已經在改變其組織結構。在調研中,我們發現主要有幾種改變:

一些組織用矩陣式的方式來改變結構形態;

一些組織開始朝經營伙伴類方向改變,這種結構會激發員工自主經營;

一些是推行小而精的團隊,這個團隊可能隨項目或任務而成立、解散、再成立;

一些組織則采用阿米巴的模式,團隊要對自己的盈虧負責。

③ 應對文化的挑戰

“大智移云”下大家所期待的新文化有這樣一些特點:在現有文化基礎上,能夠更有趣味性,更加開放包容,更加具備創新活力。

從技術變化速度極快這個角度來說,創新在這個時代是一個非常重要的特征。

圖1,改變

在打造新文化時如何實現新文化的落地?要進行文化重塑,并且通過培訓,將文化價值觀深入人心。

我們訪談的一些公司還提議將文化價值觀放到考核中。這也不乏先例。以前GE(通用電氣)認為文化價值觀同任務績效一樣重要,將員工和公司文化價值觀的匹配作為考核的一個方面。

二、人力資源管理面臨的挑戰及應對


以上是面對三大挑戰組織可以采取的措施,我們也可以看到,這些問題都與人力資源管理有一定的相關,無形當中也是在考驗人力資源管理如何去應對這些挑戰。

1.人力資源管理面臨的挑戰


接下來,我們一起看看人力資源管理面臨的變化和挑戰有哪些。

借鑒技術在組織中的運用模式,我們認為未來人力資源管理活動也會出現新的變化。

① 活動線上化

在“大智移云”環境下,很多人力資源管理上的傳統活動從線下走到了線上,比如在網上進行招聘、面試等。這次疫情,正好助推了這個趨勢。

還有培訓,以前我們很多是面對面式的,這次疫情使得很多在線培訓、教育應運而生,隨著“大智移云”的發展,會越來越普及。

未來,也許會實現在線考核。這次疫情已經讓我們看到一個簡單的考核——在線打卡,未來可能很多業績也可以通過線上進行。

圖2 大數據

② 技術智能化

運用“大智移云”技術可以幫助人力資源管理更好地開展工作。

比如人才搜尋,以前人力資源管理非常痛苦的一件事就是篩選簡歷,你可能會收到成千上萬的簡歷,然后從中搜尋出符合公司要求、部門要求的候選人。但借助于人工智能,人工搜尋工作就可以被機器替代。很大程度上將人從中解放出來。

未來的面試官也有可能是人工智能面試官,這樣可以大大縮減我們的時間,提高工作效率。

有些公司已經在使用VR培訓,通過提供這樣的場景設計,讓員工身臨其境地感受這個場景,更好地培訓相應的技能。

③ 運用大數據

得數據者得天下。把握大數據將會對人力資源管理工作開展帶來許多幫助。

一方面,運用大數據可以幫助我們更好地進行“選育用留”的決策問題;另一方面,運用大數據可以對人力資源管理活動的有效性進行分析,更好地證明人力資源管理的貢獻。比如說評判選的人才是否是合格的人才,能夠給組織帶來多大的效益等。

以上這些運用,對人力資源管理的部門結構、工作方式,以及人力資源管理專業人員的能力都提出了更高的要求。

2.人力資源管理如何應對挑戰


人力資源管理要更好地應對這種挑戰,應該做出什么樣的改變呢?對此,我提出4個升級:

① 定位升級

定位升級指的是人力資源管理部門定位和結構的改變,人力資源管理更多地成為企業的合作伙伴,人力資源管理部門結構也將進行相應改變。

一些企業中已經根據“三支柱”模式形成新的人力資源管理部門架構:人力資源共享服務中心、人力資源業務伙伴、人力資源專家中心。

② 能力升級

人力資源管理要更多地具備數字化思維及業務導向、服務導向和推動變革的能力。未來,HR要更多地培養與數字共舞的能力;更深刻理解組織業務,了解用戶想法,并不斷推進實施有助于組織達成目標的新方法和新舉措。

③ 工具升級

技術促進了人力資源管理工具和方法的升級,比如數據化管理、電子化人力資源管理、移動人力資源管理等方式將更為普及,也要求人力資源管理工作者能了解和掌握這些新的工具。

④ 合作升級

合作升級一方面是指人力資源管理加強內部合作,既要能上升到戰略層面,贏得組織高層支持;又要能落地到每一個具體的業務部門中,提升人力資源管理的實施效果。

此外,合作升級也意味著更多的外部合作,幫助企業獲得更多人力資源管理政策和實踐上的支持,通過”抱團取暖”的外部合作也可以解決人力資源管理的一些問題。比如,在當前平臺化經濟下,員工共享會成為更常見的方式。

通過外部合作的方式,企業可以通過內部員工與外部共享,從而更有效地使用人力資源。

以上我們看到“大智移云”會帶來人、結構、制度和文化上的挑戰,對人力資源管理來說是危機并存,需要做出改變和提升。

那么,人力資源管理是不是也有不變的地方?

我們經常講“唯一不變的是變革”,這體現了很久以來的一個基本事實——適者生存。但中國又有一句古話:以不變應萬變。

外部的世界紛繁復雜,始終在改變,但什么是你的不變呢?這個不變其實是你的核心價值觀,也就是我們常說的“初心未改”。

但“初心”會不會也發生改變?就像在這次疫情中,有個快遞小哥一開始只是想幫醫護工作者解決一次搭乘車的問題,但最后變成用一己之力解決了當時醫護人員的乘車、飲食的諸多問題。

這種改變,我把它稱之為“初心升華”。

在這里和大家分享一個危機案例。1994年盧旺達發生種族沖突導致大屠殺,諸多無辜百姓失去生命。但在這次屠殺中,有一個普通人Paul,利用他酒店經理的工作,拯救了1268個人的生命。

他是如何做到的呢?

通過他的傳記和電影,我了解到他其實是一個非常普通的人,在大屠殺發生之前包括剛開始的時侯,他的核心價值觀是家庭最重要,他更在意的是他的家人,但在親眼目睹了許多悲慘的場面后,更為關注其他人的生命,并想盡辦法幫助他們,他的初心得到了升華。

對于人力資源管理的初心,很多時候都是在說以人為本,那如何升華呢?我想加上兩個字,更加以人為本。

我想,科技不是讓我們忘掉初心,而是讓我們更加記得我們的初心是什么。

這是我特別想跟大家分享的我在危機中的一個反思。同時,也想再次告訴大家,面對危機,即便很多時候我們感覺已經是山窮水盡疑無路,但我們始終要有信心,因為最后將是“柳暗花明又一村”。謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點,不代世界經理人立場。

本文經授權發布,不代表世界經理人立場。如若轉載請聯系原作者。

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