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2020,新經濟公司要靠“特種兵”取勝

  李檬  2020-03-13 00:00:00   專欄
“特種兵攻堅”的驚人能量。

2020新年開工以來,很多公司依然籠罩著淡淡愁云:

因為市場難測,客戶變得猶豫不決;

因為遠程辦公,團隊顯得零落不全;

因為現金緊張,危機意識空前加劇。

當外界普遍感覺基本面不樂觀的時候,我推薦大家學學特種兵的生存術。

特種兵的訓練中,野外長跑是最難、最苦的——士兵要在缺少睡眠、忍饑挨餓的狀態下,全副武裝跑步,最關鍵是,沒有人知道終點在哪里,可能只要跑幾百米,但是遍地雷區,也可能是幾十公里,而且兇險不斷。狀態很差、環境惡劣、目標模糊,就是要考驗戰隊的“痛苦耐受力”。

商業失敗,輸的是錢;軍事失敗,輸的是命。

IMS上下有很多一流技術人才、營銷人才,但是我更推薦大家多讀軍事理論。

我們最重要的一課,是如何在逆境、險境甚至絕境中磨練戰隊的“痛苦耐受力”。

有了足夠強大的特種戰力,任何逆風都是你的戰機,而且逆風越大、越長,戰機越是難能可貴。

可以預期,2020將會非?简炛袊灸骘L下的“反脆弱”能力。

曾經,你可以靠踩準風口取勝:過去20年,房地產是一個長期風口,幾乎任何時候買房都是對的,很多搖搖欲墜的績差公司(包括一些上市公司),賣幾套房、賣幾塊地就能勉強維持,有些一線互聯網公司(比如搜狐)旗下的房產價值就超過公司市值。

過去10年,互聯網領域是風口不斷,包括移動社媒、互聯網金融、網約車、直播和短視頻、社交電商等等,你進入一個新的行業,5年做到總經理不是新聞,15年做到總經理才顯得奇怪。

時至今日,商業風口已經很難再給你帶來躍升機會了,你只能靠效率、靠特種兵取勝。

商業上的特種戰力,就是脫胎換骨的運營能力、營銷能力——每一個員工都可以是一個特種兵,一個KOL(意見領袖)就是一架品牌戰斗機。

越是逆風、逆境,越是倒逼你強化特種戰力,“小公司、大生意”將是常態,逼著你最大限度淘汰平庸和低效,構建最優戰隊組合。

01
中國公司要具備怎樣的
“特種兵”思維

你看電影《沖出亞馬遜》當中的特種兵,他們去南美接受最殘酷的實戰訓練,心中在想什么?

第一,周圍險境難以預料,任何時候,要做最壞打算。比如,你的敵人可能是鱷魚,你還不能用Qiang。

第二,最精最強的作戰隊形,使你有了一線生機,平庸和膽怯就是等死。

過年期間,我抽空看了《沖出亞馬遜》,又有了兩點新的感觸:

1、你心中的最壞情況,決定了抗衰退能力

2020年初之前,相信國內絕大多數CEO(尤其是年輕創業者)都沒有經歷過“封城”,未曾想過,街上看不見消費者,商業會怎樣?

外界往往只看到一些公司的盈利能力,我更看重一個公司的抗衰退能力。

創業路上有很多冰山,而且大多暗藏在海面下。始終保持戰戰兢兢,未謀勝,先慮敗,這是創業者一種負責任的態度。

看看電影中的中國特種兵、日本武士都有一種“末日情結”,心中很早就做了最壞準備,反而活得更有韌性。

你看那些日本公司,經常面臨地震、海嘯、瘟疫、貿易戰,他們什么時候有過抱怨?

稻盛和夫曾經說過:“即使京瓷7年不賺一分錢,企業也可以照樣活下去”,因為京瓷有7000億日元左右的現金儲備!

今天,Google有超過1000億美元的現金儲備,但公司始終保持一個傳統:假設公司連續3年沒有收入,是否有足夠的現金儲備撐下去。

有數據顯示:日本公司內部留存現金幾乎和日本每年的GDP一樣多,目前已經高達5萬億美元左右。

美國五大科技公司的現金儲備要比美國財政存款還多,遇見特別大的經濟危機,他們是可以挽救美國政府的。

什么叫未謀勝,先慮?就是經常問自己三個問題:

1.公司自己是否有造血能力,可以不斷產生現金流?

2.是否是投資人投資組合中的前1/3?

3.客戶是否足夠忠誠,市場低迷時是否還會繼續給你付費?

上述三個問題都指向一個結果:盡可能去籌備資金。

這不僅代表你的抗衰退能力,更重要是,市場下行時的競爭變少,你可以輕松用這些現金儲備攻城略地。財富往往在市場上行時被創造,在市場下行時被集中。

2、你多接近最佳作戰隊形,決定能走多遠

特種兵不同于普通士兵,就在于精兵強戰。

公司層面,就是設計最小、最優運營團隊。

Google在只有2000人時,將80000人的微軟打得暈頭轉向;Facebook在只有800人時,將15000人的Google打得懷疑人生;Intel在幾千人時將10萬人的摩托羅拉打得江河日下,后來,雄視天下的Intel被幾百人的ARM公司驅離了移動終端(手機)市場……

未來的智能商業,是特種兵的時代,小公司做大生意。

亞馬遜有一個團隊設計理念:如果兩張披薩還喂不飽團隊,那么就說明這個團隊的人超標了。

Google服務中國、日本、韓國這么龐大一個地區搜索業務的,很長時間只配置4個工程師。

WhatsApp是英語國家一款頂級通訊應用,在WhatsApp達到10億活躍用戶的時候,他們只有57位工程師,全公司只有1位產品經理。這就是“特種兵攻堅”的驚人能量。

美國總統的官宣平臺Twitter(即美國的微博)員工才幾百人,2016美國大選最強側翼維基百科,當時的員工數是57個人,里面還有好多人是律師。

過去5000噸的戰艦上面有幾百水兵,現今萬噸巨艦的人員配置可以不足百人。你可能認為,這是自動化、智能化水平提高了,當然沒錯,但更重要的,是人員“特種兵化”。

比如,艦船拉繩索的工作,以前是有一個專門負責人的,這個工作很危險,艦船的繩索由特種金屬材料制成,一不小心繩索就可能切斷手指頭。

但是,這個工作現在可以由3個人兼職做—— 一個人是信息系統的技工,一個是Qiang炮軍士,一個是船上的廚子。

你沒看錯,現在中國軍艦上的很多廚師,可以做飯,也可以負責部分科技裝備的維護。

艦隊人員的“特種兵化”,都是通才,具備靈活跨界能力,就是為了應對復雜戰場環境下的高效協同。

公司層面的高效戰隊,每一個員工都可以是一個特種兵。更少的通才,有了更多元的合作、更深刻的連接——很少的人,驚人的效率。

02
如何構建你公司的特種兵戰隊

我在前面探討阿米巴管理模式的過程中,講過一個例子:二戰時期,美軍打仗以師級、軍級幾萬人為一個作戰單位;越南戰爭,美軍的作戰單位變成了幾百人的營級;伊拉克戰爭,美軍的作戰單位變成了班,都是拿對講機,調動飛機大炮的。

由此可見,現代作戰思維的兩大變化趨勢:

1.創新科技手段的大量運用,越來越少的士兵去一線以身犯險,現今的普通步兵戰力,已經相當于過去的特種兵標準。

2. “小戰隊+大平臺”是特種兵發揮戰斗力的關鍵。

在此,軍隊、公司高度一致:前線越是風險難測,越需要你出動精兵強將、深耕細分戰場(市場)、精準鎖定目標(客戶)。

在我看來,具體的操作策略可以有三個層次:前臺練兵、中臺賦能、后臺支撐。

01.前臺練兵

前面說過,公司中的特種兵不一定是刻意訓練出來的,很多是大環境逼出來的。

比如,遠程辦公,逼著你努力找到真正好的人,要能獨擋一面,要能把模糊的事變清楚,并有效說服他人,要能自管理、自驅動,對所負責的事情有高度認同。

這段時期,外界普遍關注一些公司怎么將生意挪到線上,一些KOL如何大顯身手。

其實,還有上萬個創業者,每天都在思考如何幫助企業降低成本,提高效能,擴大營收。

通俗的說,就是怎么用最少的人干最多的事創造最高的效益。

你看,盒馬鮮生已經實現了無人收銀;新的設計工具不斷取代人工,以前需要專業人員設計幾小時的常規海報,現在隨便一個人用軟件模版幾分鐘就可以做一張出來;以前幾十個財務算不清楚的賬務,現在系統秒出報表;以前上百個銷售才能觸及的客戶量,現在的營銷裂變工具可以創造上百倍的效果……

所以,前臺練兵不缺環境,更不缺工具。

02.中臺賦能

抖音這樣擁有過億活躍用戶的產品,產品團隊只有400人。

可是,抖音的母公司今日頭條,數據中臺有一萬多人,以支持旗下“數量眾多但需要共同數據支持的業務”。

現在的互聯網公司不可能死守一個戰場,要在多個方向上有創新,比如我們IMS的主體業務是作為第三方平臺,鏈接全網的KOL和品牌主。具體的做法當中有大量創新業務線,但不同業務需要一些共同的支持。

我們IMS建立了強大的中臺系統,除了賦能一線業務部門,更是避免重復工作,減少浪費。

不會因為業務線條增多,而使Leader們陷入“各種忙于救火的低效狀況”。

我們的一線特種部隊按照后方的指令實行精準打擊。

一線在搭建團隊時,也會選那些有實戰經驗、有行業人脈、有廣泛資源的人。

而賦能部門會告訴他們哪里有目標,該瞄準哪里,什么時候出擊,怎么進攻。

03.后臺支撐

當前時期,因為人們的關注力被特定信息吸引,多少會喪失對商業一線的敏感。

可能很少有人關注,KOL創業正在全球起跑。

比如“口紅王子”李佳琦就高調表示:“我的終極夢想是做一個李佳琦的美妝品牌,不是一個網紅品牌,而是享譽世界的新國貨品牌!

相比那些影視明星,這些頭部KOL的后臺優勢(控貨能力)十分明顯。

你看,春節期間的慈善捐助當中,影視明星幾乎只是捐錢。而李佳琦、薇婭、辛巴不僅捐助額度不輸一線明星,更重要是,他們提供了大批緊缺物資。

李佳琦、薇婭以物資捐贈為主,包括醫用防護服、N95口罩、一次性醫用口罩、消毒液以及即食食品等,價值過百萬。

辛巴不僅捐款過億,而且捐助的大量物資是自家生產的。這些頭部KOL已經有了很強的后臺實力——控貨能力。

當前是一個混沌多變的時期,逆風之下,很多(潛在)一流公司都在強化自身特戰能力。

很多時候,最大的變化往往來自于不起眼之處,現在的一點小事都可能是新的大事。

可以預期,原本只是緩步前行的“商業特種兵時代”被急劇加速推進。

越來越多的機構尋求線上謀生模式,越來越多的個體打造著個人品牌IP,這個時代越來越不能容忍平庸。

本文系李檬授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.7942330.live/strategy/ma/8800104606/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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