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新冠疫情留給企業管理者的6道思考題!

  黃培  2020-03-14 00:00:00   數字化企業
作為中國前所未有的公共衛生突發嚴重事件,此次新冠肺炎疫情將留給每個企業管理者諸多值得反思的問題。

文/ e-works CEO、總編 黃培博士

持續了兩個多月的新冠疫情,就像一場驚心動魄的海嘯。一月前三周,大多數民眾還不知情,但疫情已經“悄悄地”迅速蔓延,并伴隨著數百萬人春節回家被傳到全國各地;武漢封城之后,民眾極其恐慌,疫情開始“洶涌澎拜”,在武漢,在湖北,在全國瘋狂肆虐;而通過全國馳援湖北,不斷擴展定點醫院,修建方艙醫院,組織有效隔離,在付出慘痛代價之后,我國終于找到了正確的應對之策,防治工作奏效,這場新冠疫情的海嘯逐漸在中國廣闊的土地上慢慢退潮。

巴菲特說,大潮退去之后,才知道誰在裸泳。作為中國前所未有的公共衛生突發嚴重事件,此次新冠肺炎疫情將留給每個企業管理者諸多值得反思的問題。

一、商業模式:幾家歡喜幾家愁

此次的新冠疫情,首先直接沖擊的是商業、餐飲、電影、旅游等生活服務行業。本來春節是這些行業大賣的季節,結果關門閉戶,導致這些行業幾乎顆粒無收。這些行業的共同特點是屬于需要消費者去現場體驗。大部分制造企業則由于延期復工復產,缺人、缺料、缺訂單而損失慘重。由于疫情的蔓延,對于從事會展、線下培訓、國際交流等業務的企業也造成很大影響。

而反過來,在此次疫情當中,生活服務的電商平臺、在線游戲等行業則出現了爆發性增長。從事各種抗擊疫情急需的防護用品、藥品生產的企業贏得了巨大商機。例如,中國的口罩生產能力在短短一個多月內,從日產2000萬只增長到上億只。對這次新冠疫情有敏銳預見能力的制造企業,例如穩健醫療,則在此次新冠疫情中贏得了危中之機。

因此,此次疫情的突發,會促使每個企業管理者重新思考和調整企業的商業模式。這本身就說明大家都在探索新的商業模式、營銷模式和服務模式。這次疫情也促使我們加速創辦以在線培訓為主,為制造企業提供個性化知識服務的智能制造培訓學院。

二、企業組織形態:去中心化

前幾天與一個師弟交流,他是一家總部在武漢的創業板上市公司總裁,事業發展蒸蒸日上。但是由于企業的生產基地都在武漢,設備運不到外地的分支機構,武漢市遲遲不能復工,對企業影響很大。由此我在思考,此次新冠疫情之后,企業管理者需要重新企業的組織形態和地理分布,調整研發、生產、營銷和服務基地的布局,不能把“雞蛋都放到一個籃子里”,應當實現去中心化。

三、風險管理:常態化

常常在朋友圈和微信群看到大家討論“黑天鵝”事件,似乎大家討論的都是中東戰爭、國際金融、貿易爭端和股市波動等等,感覺離我們挺遠。但沒有想到,二十一世紀以來最大的公共衛生“黑天鵝”事件,風暴眼竟然在武漢。一只蝙蝠翅膀的扇動,在短短兩個月時間,竟然已經在全球掀起巨大波瀾,比“蝴蝶效應”還要厲害。

由此來看,任何一家企業都需要強化自身的風險管理,不能只考慮在順風順水的環境下,按照企業每年都能蒸蒸日上來做經營計劃,而是首先要考慮在各種逆境中如何生存!在此次疫情期間,赫赫有名的方正集團宣布破產,留下巨額債務;海航集團在前些年大舉進行全球并購,迅速膨脹成為世界五百強之后,竟然不得不選擇被政府托管。這些巨無霸企業都會出現如此巨大的風險,何況眾多的中小企業?

在當前這種企業不能開工,員工工資還得照發,很多費用還得照付的狀況下,相信會有更多的企業管理者懂得“Cash is King(現金為王)”的真正內涵。在經濟上行時,企業如果善于舉債經營,尤其是低成本地獲得融資,當然能夠幫助企業成長得更快;而在經濟下行時,企業還是要更多地關注實際盈利和回款,謹慎評估自身的償債能力。

我國很多企業非常注重把企業做大,企業管理者更加關注營收,而并不太關注利潤率;實際上,在目前動態多變的經濟環境下,企業應當更加注重做強,提升企業的創新能力和盈利能力,建立差異化競爭優勢,力爭成為各個細分領域的隱形冠軍企業。只有這樣,才能在風暴來臨之時成為勇敢的“海燕”,并且在風暴過去之后能夠迅速復蘇。

四、數字化與云化:開弓沒有回頭箭

近年來,政府大力倡導企業上云,而很多企業似乎并不太積極,有點“剃頭挑子一頭熱”。而此次疫情過后,眾多的企業管理者會認識到上云的價值。

企業上云是企業向數字化轉型的其中一個舉措。以往,很多企業的管理者糾結于是否要上云?上什么云?而經過此次大疫,更多的企業管理者會思考如何上云?是設備上云,還是業務上云?實際上這二者上云都是必要的。

數字化轉型是否取得實效,有一個簡單而明確的標志,那就是企業各個層級的管理者,能否做到不去企業現場“身臨其境”,也能及時獲得自己所關心的信息,洞察企業各方面的運行狀況,支持管理者有效決策。對于一個制造企業而言,疫情之后,應當大力推進設備數據采集、車間聯網和企業業務系統信息集成,打通IT/OT,推進移動應用,實現數據驅動決策,這些任務十分緊迫。

企業的數字化轉型是一段漫長的旅程,但這段旅程只有“單程票”。對于企業管理者而言,全面、深入地推進數字化轉型不僅是企業能否決勝未來的必選項,也成為決定企業生死存亡的關鍵要素。

五、供應鏈:如何經得起考驗?

某知名的汽車整車廠的一款熱賣車型有12個關鍵零件的供應商在湖北,其中3個關鍵零部件由武漢供應商生產。由于這些汽車零部件企業不能及時復工,直接導致這款車型停產。如果換成進口件,一個月直接增加成本3500萬元至5000萬元。由于當今制造企業普遍轉向橫向一體化,廣泛進行供應鏈協作,這種由于供應鏈出問題造成損失的案例不勝枚舉。因此,此疫之后企業管理者需要重新考慮自己的供應鏈管理策略和采購策略。

事實上,制造企業面臨著市場環境的不確定性、客戶需求的不確定性和全球經濟環境的不確定性,供應鏈風險不僅在于類似新冠肺炎這樣的公共衛生疫情,地震、火災,以及供應商出現質量問題,都可能導致企業出現零部件的供應問題,甚至造成更嚴重的召回事件。

尤其對于汽車行業和高科技電子等離散制造行業,更需要審慎地重新思考自身的供應鏈管理策略,加強供應商關系管理,對于關鍵零部件,選擇更多可選供應商;強化供應鏈質量管理,確保把供應鏈的質量問題解決在早期階段。

六、社會責任:重新思考做企業的目的

此次新冠疫情發生之后,許多知名企業不僅款款捐物,而且積極投身到武漢抗擊疫情的戰斗之中,例如在火神山、雷神山醫院的建設過程中,可以見到聯想、菲尼克斯電氣、華為、施耐德電氣、徐工、三一、徐工、新華三、西門子、美的、海爾、TCL和GE等眾多優秀企業的鼎力支持。

李培根院士近期多次強調,企業需要革新股東權益最大化的理念。正如李院士介紹,2019年8月19日,美國企業組織“商業圓桌會議(Business Roundtable)”在華盛頓發表了一份由181個美國頂級公司CEO共同簽署的《公司宗旨宣言書》,指出“股東利益不再是一個公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會”。

我相信,此次大疫之后,會有更多中國企業的管理者重新反思做企業的目的究竟是什么?企業是否需要建立一個更遠大的愿景,而不僅僅是考慮短期的盈利,以及實現自身的財務自由?企業是否需要更多地關注員工的安全與健康,真正幫助員工與企業共同成長?企業是否應當更多地盡應盡的社會責任,服務好企業所在的社區、城市和行業?

從2014年4月起,在近六年時間里,我們已經先后組織了31屆國際智能制造考察,帶領400多名中國企業高管走出去,訪問了十多個發達國家150多家知名企業。每一次我都親自前往,每次也收獲良多。我感到,我們每次學習到的不僅是推進智能制造的“術”,這些企業的發展之“道”,還有這些企業多年來沉淀下來的企業文化,以及能夠長期專注,并致力于創建一個更美好社會的“德”。正如我們在研究德國為什么會有如此多的隱形冠軍時,得出的結論包括德國社會在評價一個人、一個企業是否成功時,很少用財富來作為衡量指標。

因此,我也希望我國更多的企業在不斷致力于做一家技術領先、快速成長的企業同時,應當致力于做一個有良知的企業,有愛心的企業,有社會責任的企業。這樣的企業,才可能有機會真正實現基業長青!

此次新冠疫情在我國已經得到了全面控制,湖北和武漢也即將結束“封城歲月”。但此次新冠疫情留給我們值得反思的東西還有很多很多,衷心期待這次疫情能夠成為我國企業和社會發展進化的一個分水嶺。我一直記得一位西方企業家說過的話:“天最黑的時候,才能看見最亮的星星”。雖然在此次新冠疫情當中湖北省,尤其是武漢市損失慘重,但我相信,通過此次疫情,不僅讓武漢市成為一座悲壯的英雄城市,也會在不遠的將來,促使武漢成長為一個世界級的偉大都市!

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